我眼中的行動學習系列(中部)

編按:上周將去年初寫下的關于行動學習的上部整理發出了。按照此前的承諾,今天將所梳理的中部呈現給大家,供參考,多指正。謝謝!

提升個人領導力-我眼中的行動學習(5)

其實,很多關于行動學習的書籍都非常明確地將行動學習歸為非常重要的領導力培養與提升的有效方法。事實也的確如此。

作為一種近幾年流行的新的培訓學習方法,行動學習要求群策群力,大家一起動腦筋來解決工作中遇到的實際關鍵問題。在行動學習小組中,領導的主要作用有三個方面:一提出問題,二引導思考,三最后決策。

通過前述幾篇文章的介紹,大家可能已經理解到,在行動學習小組中,每個人都可能承擔領導角色,這種角色設計,對于以往習慣了“獨斷專行”領導方式的有關領導者來說,無疑是一種突出的挑戰或者說是鍛煉-心理的鍛煉(昨天咱們已經有涉及,這里不多說)。

領導力某種意義上是一個抽象的概念。它至少包括分析判斷、溝通協調、激勵輔導、創新變革與解決問題等等方面的具體內涵。于是,我們會發現,行動學習的過程,就是一個不斷提升小組內個人領導力的過程。

首先,能提出關鍵問題的人,一定是對組織運營相應環節比較了解的人。提出問題的過程,其實就是一個篩選過程。一方面是篩選員工的分析判斷能力,這是實實在在的;另一方面是篩選一個員工對組織的關注程度,肉麻一點,是對組織的“愛”的程度,呵呵。

其次,針對關鍵問題,按照相關規則進行小組內深入的思辨互動,一方面體現的是一個員工的溝通協調能力,尤其是跨部門的溝通協調;另一方面也是在培養一個員工能夠跳出部門本位,來換位思考看全局,是一種系統思考的促進與提升。

第三,由于行動學習是一個持續性的活動過程,有較長的時間跨度。圍繞需要達成的相應目標,行動學習小組的成員面對問題的解決與演變,需要相互之間以及與問題承載方之間的激勵與輔導支持。從而能夠在此過程中鍛煉與改變。

第四,隨著移動互聯的發展,組織面對的是不斷變化的環境與任務使命。面對變化,需要員工呈現出不一樣的創新與變革能力。在行動學習的過程中,依托于組織的現實狀況,從自身的切實感受出發,能夠更好地處理客戶方的實際需求。只有將自己當做客戶來腳踏實地的感受和體悟,才會真正融合到客戶的認知感受中去,為組織的產品革新提供有價值的意見和建議。

這些,行動學習小組都能實現。

所以,不可小覷。

催化師是否很神秘—我眼中的行動學習(6)

在行動學習活動中,人們經常提及一個角色-催化師。聽著這個名稱是不是感覺很神秘?他跟行動學習教練是什么關系?盡管有一些培訓專家認為這兩者是有明顯差異的,有些還上升到一定的高度,比如哲學信仰什么的。但是老于以為,從怎樣才能組織好一個有效的研討會的標準來衡量的話,不必太關注什么差異。關鍵還在于,催化至少有促進和內化(轉化)這直接能理解的兩層意思吧。與教練相比,更明晰。

那么,催化師的職責都有啥呢?公認的職責有三方面:其一是過程設計;其二是過程引導;其三是促進學習。

過程設計相對更容易理解,主要就是根據最突出的問題點以及希望達成的解決結果,按照多樣性、分階段的原則利用合適的工具,對人員和時間進行合理的分配。

過程引導主要是引導啥呢?經常參加一些研討會的朋友會發現,許多參與者在研討問題時,傾向于直奔內容結果,對形式與流程卻很少關注,幾乎處于無意識狀態。其實在研討過程中,溝通的有效性直接影響著“反思”的效果;另外,研討交流的形式與基本流程很多時候卻極大地影響著內容分享的成敗和效能,尤其是效能。比如,研討交流過程中,不少人傾向于直接將結論說出來(也有人就只要結果態度),但當結論建立在不嚴密的思考基礎上,或其他人無法準確把握發言者的推理依據時,誤解或無效交流就難以避免。

我們看一個例子:

在一次行動學習活動中,管理者甲說:“最近我們團隊人員的士氣不高。”。

“這好辦,我們的經驗是找個優秀的、擅長銷售激勵的講師來講一講,然后再做一個拓展活動,團隊士氣肯定會高起來!”管理者乙很有底氣地回答。

“我看這一招不行,還是加大直接獎勵力度最管用,特定時候還是簡單直接用錢。”管理者丙說。

催化師即時叫停:“請給我一個機會分享一下我的觀察,甲,您說‘我們團隊士氣不高’對嗎?”

“是。”

“能不能說說,是哪些現象或事實讓您得出這樣的結論?或者,士氣不高表現在哪些具體事情上?”

“乙和丙,能不能分享你們的思考過程?是什么讓你們得到各自的對策?”

這個干預,就是一種引導。要回到真正的原因認知與深度反思中去。

實際上,還有許多方面會影響到反思的效果。比如,我們在討論其他公司或團隊的“最佳實踐提煉”案例時,經常有參與者感嘆:“案例中的企業/團隊是做得好,但我們公司/團隊的情況不同,所以我們不能照搬他們的方式。”這時,催化師會問:

“我很想知道,您所說的情況不同主要指什么?能否具體說明下?”

“這個啊?我們團隊銷售人員素質低。”

“能不能舉一具體事例說明?”催化師繼續引導。

于是學習小組中的發言者和其他在場人員都開始更具體地思考他們所得結論的依據及推理過程。這樣的引導過程使對話與反思走向深入。很多時候,在研討交流過程中絕大部分人幾乎意識不到他們的內在思考方式,催化師通過及時將參與者的潛在思考過程顯現在桌面上,促進整個學習小組成員思考的嚴謹度(比如建立在更為客觀依據上的思維)以及思考的深入度(比如反思自己得出結論的深層假設或心智模式)。

當然,這個引導過程的最大的價值是設身處地的示范效用,小組成員通過觀察與模仿催化師的思考方式與溝通方式,能夠逐步靠攏和提高自己的相應能力。

所以,我們可以這么來表述:催化師的最終使命就是,每一個參與者都學會了用催化師的技能深入思考、顯性細致交流,從而較好地提高解決企業現實問題的能力。此為第三職責:促進學習。

同時,我們還體會到了關于催化師角色的關鍵屬性:中立。

做催化師容易嗎?-我眼中的行動學習(7)

昨天又有朋友在公眾平臺上難堪老于:行動學習的系列顯然不怎么受歡迎啊,關鍵是不接地氣,你看看閱讀數。不過,在眾多的關注光新臣團隊的相關問題之外,還是有朋友詢問:行動學習是不是個噱頭?不就是研討嗎?看昨天的文章,好像催化師也沒啥必殺技啊?

呵呵。閱讀數是個問題。但老于還是回答后面那個朋友的問題吧。今天也是想再次梳理下關于行動學習究竟是不是一些講師們表達的太“高大上”了,團隊里用不上。

從最樸實的角度看,個人以為行動學習就是一個講究規則的有效研討會。兩個要點:其一是講究規則。也許您會質疑:頭腦風暴不也講究規則嗎?是的,但是頭腦風暴不允許質疑。所以在頭腦風暴之后要加上質疑的動作。行動學習里是要實現對問題本身的“盤剝”以及相關建議及措施的“縱深分析”與多輪交流!其二是有效。所謂有效在前面的舉例中已經提及并強調了,不能僅僅停留在研討出一個方案,需要行動,需要具體去化解矛盾問題,達成績效結果。議而不決,不是行動學習。

催化師其實真不簡單。昨天提到其關鍵屬性是:中立。怎么理解?只負責過程中的方向引導,沒有關于問題的自我意見或態度。各位,想想我們職場生涯中的各種時刻,什么時候您會有表達的沖動?說服別人的沖動?當自己有一個自認為非常成熟的觀點的時候(有時的確就是成熟的),當看到別人有明顯的事實錯誤、邏輯錯誤的時候,當自己有親身經歷并認為應當有發言權的時候,是不是想一吐為快?有時甚至會不顧禮節(比如打斷別人)。

但是,催化師的身份要求他,在一個行動學習小組的研討過程中,他只能遵守規則,保證過程的正常進行,不偏不離。我想,大家是能夠理解這種忍耐力的。您說,這種角色簡單嗎?還有一種最特殊的情況:在組織內部的催化師,在參加行動學習小組的活動過程中,要保持住中立。各位,很有可能這位內部的催化師對組織的經營管理是有非常深入的了解的。

關于催化師,之所以說他不簡單,還在于活動過程中的提問技術。這個問題明天咱們聊一聊。

當然,我們必須牢記的是:行動學習的重要目的之一是促進小組成員個人領導力的提升。它表現在系統思考、溝通協調、資源整合、深入執行及創新變革等方面。

用一用就能感受到它是接地氣的。很接。

實現跨部門協作-我眼中的行動學習(8)

本來今天想跟大家聊聊作為催化師應該具備的提問技巧。正巧這兩天遇到一個比較典型的問題,這個問題是可以通過行動學習來漂亮地解決的。而且通過行動學習的解決,能夠更深刻地感受到行動學習對實現跨部門協作的重要平臺作用。

暫且將問題描述為:移動互聯背景下,壽險公司怎樣才能培養一個合格的產品經理?我們可以假設這個問題直接由管理層提出,直接交給一個行動學習小組。這個行動學習小組成員6人,分別來自業管、IT、法律、銷售、企劃和培訓,他們都是一定層級的管理人員。

管理層之所以提出這個問題,是因為剛剛推出的一款“*元普惠”微信保險營銷產品體驗并不是太好,有一些明顯的問題存在,比如客戶信息收集的順序、填寫繁瑣、支付容易出現困難等。當行動學習小組了解這樣的背景之后,他們的小組行動學習該如何開展呢?

首先需要進行“學習預習”。學習預習包括兩部分:其一是對行動學習本身的學習,比如規則、要求及基本方法等;其二是對與課題相關知識的學習,比如產品設計原則、產品企劃創意、客戶需求心理等。這樣,一方面可以激發學員的積極性,另一方面則可起到拉齊起跑線、大致同軌溝通的作用。

然后,經過學習前的精心準備后,該項目進入正式實施階段,這個階段可分為四大步驟(前提是充分授權): 1.方法論再導入 ;2.走進客戶;3.問題解決;4.總結固化。咱們分別看一下:

1. 方法論再導入。主要包括:行動學習方法論的再導入、相關知識與規則再梳理、跨界學習方法論導入等。目的是為后續的行動學習小組的各輪次研討再次打好基礎,進行思維模式的相對統一。

2.走進客戶。這是非常關鍵的一個階段,也是需要精心設計的一個環節。至少有兩層意思:第一是將自己當成客戶來操作已有產品,比如“五元普惠”微信保險產品,談感想和體會以及理由;第二是尋找身邊的普通身份客戶,讓其體驗再談感受,從而獲得第一手信息資料。這當中,每個小組成員一方面要從自身專業角度來體驗,比如企劃的要尋求關于產品文案及畫面設計的閱讀感受;另一方面還要對其他產品環節進行了解,比如資料填寫過程的順暢程度等。

3.問題解決。在問題解決階段,小組成員將第二步驟里各自的綜合體驗感受及針對性的整改建議或方案進行梳理并提交,通過大量的研討、交流、碰撞之后提出總體的改進方案。在改進方案的基礎上,針對“如何做一個合格的產品經理”的意見和建議也就同步成型了。

4.總結固化。在總結固化階段,可能會有反復。比如,帶著前述成果,大家會繼續體驗后續開發的產品,在體驗過程中,也許還會有更細、更好的意見和建議。這樣就需要再梳理。如此反復就能夠在一定時期內固化下來。

于是,6個來自不同部門的成員有了相互之間的協助與理解。當然,最關鍵的是,通過這個過程,項目小組成員分享了他們在項目進行過程中的收獲和體驗,在全公司會掀起一場關注客戶、為客戶提供超值服務體驗的運動,使“以客戶為中心”的理念得到進一步的深化。

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